Waarom faalt leiderschapsontwikkeling?

Onlangs evalueerde ik een leiderschapsprogramma dat ik 2,5 jaar lang had gefaciliteerd. Het programma was prachtig ontwikkeld en bestond uit grote managementconferenties, kleine coachinggroepen, 3600 reviews, beoordelingen en een groot aanbod van cursussen, e-learning en workshops, gebaseerd op het herschreven leiderschapsprofiel. Hoewel het programma sterk gesponsord werd door het MT en goed was ontvangen, werd slechts minimaal gebruik gemaakt van de niet-verplichte onderdelen. Gemiddeld namen leidinggevenden deel aan 0,85 cursussen over een periode van 2,5 jaar.

We bekeken het programma door de lens van Thomas Malnight’s uitstekende “Ready? The 3 Rs of Preparing Your Organisation for the Future”. Dit boek is een oproep voor leidinggevenden om hun organisaties, afdelingen en teams te herwaarderen op hun gereedheid voor de toekomst. Toen ik Thomas hoorde spreken tijdens de ASTDAPC2014 was ik als door de bliksem getroffen door zijn boodschap en het idee om dit leiderschapsprogramma te evalueren was geboren.

Ik was goed voorbereid voor de evaluatie en ik had mijn conclusie al getrokken voordat we echt waren begonnen: het MT moet onduidelijk geweest zijn over de veranderingen waar de organisatie mee te maken zou krijgen, en hun leidinggeven den waren onvoldoende uitgedaagd aan het begin van het programma. Ik bleek het helemaal niet bij het rechte eind te hebben.

Na de evaluatie, en tijdens het schrijven van dit blog, herlas ik het leiderschapsprofiel. Dit profiel was de basis van het programmaontwerp, en de helderheid hiervan zou me duidelijk moeten maken of mijn vooraf getrokken conclusie waar was. Tot mijn verbazing, is het profiel in werkelijkheid schitterend. Het profiel bevat niet alleen waarden, prestaties en gedragingen, maar zelfs resultaten. Hoe kan het dan, dat zelfs met deze stijl, het programma een verwaarloosbare impact heeft op leiderschapskwaliteiten?

Waarom faalt leiderschapsontwikkeling? Omdat - in elk geval in bijna alle organisaties waar ik mee samenwerk – de leiderschapsprofielen worden ontwikkeld en beheerd door HR, en slechts in heel beperkte mate door leidinggevenden waar dan ook in de organisatie. De eminente Robert O. Brinkerhoff plaatste leiders in drie categorieën als het om leren ging. De eerste categorie: geen enkele interesse. De tweede: enthousiast over en begaan met leren. De derde: actief betrokken bij het leren én toepassen in de dagelijkse praktijk door regelmatige gesprekken op de werkvloer met alle teamleden. Dit is wat ik denk. Als je beide factoren combineert: het beheren van leiderschapsprofielen door niet-leidinggevenden, en geringe betrokkenheid van leidinggevenden als het gaat om prestaties en resultaten, heb je een zeer zorgelijke situatie voor organisatie- en leiderschapsontwikkeling.

 

Discover the five secrets to flourish talentOntvang slimme strategieën om talent te herkennen en tot bloei te brengen - gratis!

Meld u aan en krijg mijn eBook met 'de vijf geheimen om talent te laten floreren’ en de tweewekelijkse ROIonTalent video e-Zine GRATIS.

AANMELDEN

Neem contact op

evertpruis@roiontalent.com
+31 6 51 84 97 38


ROI on Talent
een Forzes onderneming
Prinsegracht 35d
2512 EW 's-Gravenhage (NL)
Kamer van Koophandel: 64779130
Algemene Voorwaarden


Evert Pruis

Aankomende evenementen

19/22-05 | ATD 2019 International Conference & Exposition

Implementing Machine Learning & AI in Learning - Global Cases and Best Practices
Koko Nakahara (Japan), Amit Nagpal (India), Paul Signorelli (VS) en Evert Pruis (Forzes | Nederland)

Keep them aligned! Neurological insights for talent development
Ria van Dinteren (Breinwerk) en Evert Pruis (Forzes)

Wanneer
19 tot 22 mei 2019

Waar
Washington D.C., Verenigde Staten

Meer weten?
Bekijk de website

Tweets @EvertPruis